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2010-06-15

Marketing-分析ツール入門

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どうも箭内です。今回は(戦略・マーケティング・現状)分析フレームワークをご紹介したいと思います。特に私の場合、企画書を策定する際、まずは現状分析を自社・競合他社・市場環境・顧客に対して実施します。その現状分析等を実施する時に、これからご紹介する分析フレームワークを使用すると、100%とは言えませんが、情報・知識を整理し、課題抽出することが出来るすぐれものです。


SWOT分析:自社の強み・弱み分析】

・企業の戦略立案を行う際で使われる主要な分析手法で、組織の外的環境に潜む機会(O=opportunities)、脅威(T=threats)を 検討・考慮したうえで、その組織が持つ強み(S=strengths)と弱み(W=weaknesses)を確認・評価すること。経営戦略策定のほかに マーケティング計画やバランスト・スコアカード・ISOマネジメントシステム構築など、幅広い分野で活用されます。

・機会と脅威は、外部環境-すなわち組織が目的を達成するうえで影響を受ける可能性のあるマクロ要因(政治・経済、社会情勢、技術進展、法的規制 など)とミクロ要因(市場規模・成長性、顧客の価値観、価格の傾向、競合他社、協力会社など)を列挙し、促進要因と阻害要因に分けることで導き出します。

・強みと弱みは、自社の有形・無形の経営資源-例えば商品力、コスト体質、販売力、技術力、評判やブランド、財務、人材、意思決定力などを検討し、それらが競合他社より優れているか、劣っているかで分類して導いていきます。

SWOT分析においてどのような項目をいくつ取り上げるかは、特に統一的な基準があるわけではありません。定量的な評価を可能にするためのチェックリストはいくつも提案されているが、それらを使う場合も目的に合致しているかどうかを検討する必要があります。

・また、機会/脅威、強み/弱みは相対的なものであり、外部環境の変化によって強みが弱みに転じたり、分析者の解釈によって機会だったものが脅威に なったりということがあり得えます。このようにSWOT分析は主観的な裁量にゆだねられる部分が大きいため、需要や利益率の予測といった詳細・精密な分析に は不向きです。結果よりも、過程に意味のある戦略立案手法といえます。


PEST分析マクロ外部環境分析

・企業を取り巻くマクロ環境のうち、現在ないし将来の事業活動に影響を及ぼす可能性のある要素を把握するため、PESTフレームワークを使って外部環境を洗い出し、その影響度や変化を分析する手法のことです。経営戦略策定や事業計画立案、市場調査におけるマクロ環境分析の基本ツールとして知られています。

・PESTとは、政治的(P=political)、経済的(E=economic)、社会的(S=social)、技術 的(T=technological)の頭文字を取った造語で、マクロ環境を網羅的に見ていくためのフレームワークです。PEST分析では、この4つの視点で外部環境に潜む、自社にプラスないしマイナスのインパクトを与え得る要因を整理し、その影響度を評価していきます。

<PEST項目例>

* Political例:法規制(規制強化・緩和)・税制・裁判制度、判例政治団体の傾向

*Economic例:景気・物価インフレデフレ)・成長率・金利・為替・株価

*Social例:人口動態・世論・流行・教育水準・治安・安全保障宗教・言語・自然環境

*Technological例:技術開発投資レベル・新技術の普及度・特許

・無数にある外部環境要因にはPESTのどれに属するか迷いますが、PEST分析の目的は正確な分類ではなく、自社に影響を与える重要な要因 を見落とさないことです。まずは考えられる要因を書き出し、PESTの枠組みに沿って抜け漏れがないかどうかをチェックし、次にどの要因の影響が大きいかを検討します。

PEST分析が対象とするマクロの外部環境は、基本的には自社でコントロールできないものであり、いわば「世の中の流れ」「業界動向」です。これらのマクロ要因には自社にプラスの影響を与えるものと、マイナスの影響を与えるものがある。これは、SWOT分析の機会(O)と脅威(T)に該当する。そこでPEST分析で絞った要因をSWOT分析に移して、さらに対策を分析する方法もあります。

・企業を取り巻く環境は日々変化するため、事業を継続的に行うにはその変動やトレンドを確実にとらえることが必須であり、PEST分析は都度実施すべきものです。また、海外に進出する場合は、現地の状況をPESTに沿って分析することでカントリーリスクを把握することが出来ます。


【5 F(5Forces):業界構造分析】

・企業(もしくは産業)の競争戦略を考える前提として、外的環境(業界構造)を分析する際に使われるフレームワークのことです。ハーバードビジネススクールのマイケル・E・ポーター(Michael E. Porter)が自著『Competitive Strategy』(1980年)で示したもので、「新規参入」「敵対関係」「代替品」「買い手」「供給業者」の5つの視点で検討します。

新規参入の脅威>

新規参入の脅威の大きさは、“参入障壁”の高さで決定されます。参入障壁としては、「規

 模の経済性が発揮される業界」「製品の差別化がされている」「参入時投資が巨大」「仕入れ先の変更コスト(スイッチングコスト)が巨大」「流通チャネルの確保が困難」「既存企業に独自技術や仕入れ先、有利な立地、助成金、大きな経験曲線効果などがある」「政府の政策」「参入時の報復の大きさ」などが挙げられます。

<業界内の競合企業との敵対関係>

・競合同士が激しく対立する業界では企業は超過利潤を得ることが難しくなり、業界の魅

 力は減ずる。企業の対立関係を決定する要因としては、「同業者の規模と数」「業界全体の成長性」「固定コスト、在庫コストの大きさ」「製品/サービス差別化の有無」「生産/供給の調整能力」「競合企業間の戦略的違いの有無」「戦略と成果の因果関係の大小」「撤退障壁の大小」などが挙げられます。

<代替品の脅威>

・買い手のニーズを満たす別の製品-代替品の登場も企業にとっては脅威となります。代替品の価格性能比がよい場合、また代替品を提供する業界の利益率が高かったり、代替品の成長によって現在の業界の潜在利益が縮小される場合などは、脅威が大きいといえます。

<買い手の脅威>

・製品やサービスを買ってくれる買い手も自社に大きな影響(脅威)を与える存在です。影響の強さは、買い手の取引交渉力によって決定されます。買い手の交渉力は、「買い手の数(集中度)」「買い手の購買全体に対する取引の比率」「製品/サービス差別化の有無」「買い手側の仕入れ先の変更コストの大きさ」「買い手の収益力」「製品/サービスの品質に対するこだわり」などに左右されます。

<供給業者の脅威>

・部材や商品の仕入れ先である供給業者(売り手)の脅威も、売り手の交渉力の大きさに

 よって決定されます。その決定要因は、「売り手の数(集中度)」「売り手にとって自社がどのくらい重要か」「製品/サービス品質に対する必要性」「仕入れ先の変更コストの大きさ」などです

ポーターは、企業が属する業界の競争状態と収益構造を決定するキーファクターとして前述の5つを挙げ、その中で最も強い要因(脅威)が決め手となると指摘した。このフレームワークで業界(の内外)を分析することで、自社が置かれている業界の構造を理解することを推奨しました。


【4P:マーケティング分析】

マーケティング戦略は、商品(Product)、価格(Price)、流通(Place)、販売促進(Promotion)という4つの構成要素に分けて考えることができます。「どんな商品を、幾らで、どこで、どのように売るのか」、いわゆる「マーケティングの4P」の設定次第で、戦略展開のバリエーションは大きく広がってきます。 昨今マーケティングの4Pを実施する際、システムが利用される場面が増えてきました。

<商品(Product)>

・商品開発とは従来、カンや経験が重んじられてきた世界でした。しかし最近は、データマイニングテキストマイニングといった手法を用いて、顧客情報を積極的に活用する開発が行われています。併せて、ネット上で顧客から意見を収集する取り組みも行われています。

<価格(Price)>

・アパレルやスーパーマーケット業界のような、季節やタイミングによって価格を変更する業種では、その価格設定は勘や経験で行われてきました。しかし近年は、その時々で消費者に受け入れられやすいプライシングを算定するシステムを使い、利益最大化を図る動きが盛んになっています。

<流通(Place)>

・かつてはリアル店舗が中心だった流通チャネルですが、ネット通販の登場により、販売チャネルの選択肢が拡大しています。また、ネットは顧客側にとって購入前の情報収集手段として、リアル店舗での購買行動にもかかわっています。

<販売促進(Promotion)>

SNSブログといったツール、顧客へのアクションを自動的に行うキャンペーンマネジメントシステム、ネット上の顧客行動に合わせて広告を表示する行動ターゲティング広告など、新しいツールが次々と開発されています。4Pの中でも、最も進展著しい分野です。


【ピクト図解(板橋氏開発):ビジネスモデル分析】

板橋氏は、ビジネスで成功している企業は、「商品」だけが優れているわけではなく、それと同じかそれ以上に、「儲けるしくみ(=ビジネスモデル)」が優れているとし、卓越したビジネスモデルなくして、真に儲かる事業はつくることは出来ないとします。

板橋氏は「ピクト図解」という新しいツールを用いて、ビジネスモデルを“見える化”する方法を開発しました。ビジネスとは究極的には「モノとカネの交換」というポイントに着目して以下のような作業を実施します。たったこれだけの作業で、たとえ一見複雑に見えるビジネスモデルでも簡単に解読することができるようになります。

A.ビジネスにおいて重要となる「誰が(Who)」「誰に(Whom)」「何を(What)」「いくらで(How Much)」の4要素に注目。

B.ごく簡単なシンボル記号(ピクトグラム)を用いて、4つの要素を「絵」として描く。

<表記ルール>

・三つのエレメント・二つのコネクタ・二のオプション

・三つのエレメント:人・モノ・カネ。

・二つのコネクタ:関係性。

・二つのオプションタイムライン・まとめ(モノ・カネの流れの統合)。


フェルミ推定(細谷氏開発):定量的課題分析】

・細谷氏は、基本的な「考える力」のベースとなる知的能力を「地頭力(じあたまりょく)」と定義しています

地頭力とは何か?地頭力の本質は、「結論から」「全体から」「単純に」考える3つの思考力です。すなわち「結論から」考える仮説思考力、「全体から」考えるフレームワーク思考力、「単純に」考える抽象化思考力のことを指します。

・この3つの思考力は鍛えることができるものであり、地頭力を鍛える強力なツールとなるのが「フェルミ推定」です。「シカゴピアノ調律師は何人いるか?」。こうした荒唐無稽とも思える問いへの解答を導き出す考え方のプロセスを問うのが、「フェルミ推定」です。「フェルミ推定」と呼ばれるのは、「原子力の父」として知られ、ノーベル物理学賞受賞者でもある、エンリコ・フェルミ(1901~1954)に由来します。

フェルミ推定ステップ概要>

A.アプローチ設定:対象(課題・問題)の切り口を考えます。

B.モデル分解:対象(課題・問題)をモデル化して単純な要素に分解していきます。

C.計算実行:単純な要素に分解したものに対して、数値(仮定)を代入して計算をします。

D.現実性検証:実際のデータを使用して、自分自身の仮説と相違がないか検証をします。


【その他:経営分析】

貸借対照表損益計算書キャッシュフロー計算書を使用して企業評価、つまり経営分析を実施します。

・経営分析をする場合の基本的手順としては以下のようになります(一例)。

①総資本対経常利益率を算出

総資本対経常利益率=経常利益÷総資本×100

②総資本対経常利益率を分解

総資本対経常利益率=売上高対経常利益率(経常利益÷売上高)×総資本回転率(売上高÷総資本)

③売上高対経常利益率の改善点を抽出し改善。

総資本回転率の改善点(売上債権回転率・棚卸資産回転率・固定資産回転率)を抽出し改善

損益計算書のみの分析ポイントは売上高に対して、どれくらいの利益が出ているのか、費用がどの程度かかっているかです。

損益計算書を使用した経営分析ツール例>

A.売上高総利益率=売上総利益÷売上高×100

B.売上高営業利益率=営業利益÷売上高×100

C.売上高人件費率=人件費÷売上高×100

D.労働分配率人件費÷付加価値(経常利益人件費+賃借料+租税公課+支払い利息-受取利息+原価償却費)×100

E.売上高当期純利益率=当期純利益率÷売上高×100

貸借対照表のみの分析ポイントは、左側(資産)と右側(負債・純資産)がどのような

バランスを保っているのかを見ること。更に損益計算書の売上高や利益と資産との関係等を分析していくところにあります。

貸借対照表を使用した経営分析ツール例>

A.流動比率流動資産÷流動負債×100

B.当座比率当座資産÷流動負債×100

C.固定比率固定資産÷自己資本×100

D.固定長期適合率=固定資産÷(自己資本固定負債)×100

E.棚卸資産回転率(回転)=売上高÷棚卸資産

F.売上債権回転率=売上高÷(受取手形売掛金

G.現金預金回転率=売上高÷現金預金

H.手元流動性=(現金預金+有価証券)÷月商

I.固定資産回転率=売上高÷固定資産

J.労働装備率=有形固定資産÷従業員数

K.設備投資効率=付加価値÷有形固定資産×100

L.支払勘定回転率=売上高(仕入高)÷(支払手形+買掛金)

M.所要運転資金=(受取手形売掛金)+棚卸資産-(支払手形+買掛金)

N.借入金依存度=有利子負債÷総資産×100

O.自己資本比率自己資本÷総資本×100

P.自己資本=純資産-少数株主持分-新株予約権株主資本+評価・換算差額

Q.自己資本利益率ROE(純利益÷自己資本)=ROA(純利益÷総資本)×財務レバレッジ(総資本÷自己資本

キャッシュフロー計算書のみの分析ポイントは、営業活動によるキャッシュフロー投資活動によるキャッシュフロー・財務活動によるキャッシュフローの3点に着目することです。

キャッシュフロー計算書分析ツール例>

A.フリーキャッシュフロー=営業活動によるキャッシュフロー投資活動によるキャッシュフロー

B.利益構成比率=当期純利益÷(当期純利益減価償却費)×100

C.キャッシュフローマージン=営業CF÷売上高×100

D.営業CF流動負債比率=営業CF÷流動負債×100

E.営業CF固定負債比率=営業CF÷固定負債×100

F.キャッシュフロー版インタレスト・カバレッジ・レシオ=(営業CF支払利息・割引料+法人税)÷(支払利息・割引料)

(インタレスト・カバレッジ・レシオ=(営業利益+受取利息・受取配当金)÷(支払利息・割引料))


以上歴史的に有名な分析フレームワーク及び最近日本で話題になっている分析フレームワークを紹介いたしました。以下気をつけて頂きたい点となります。

1.目的に応じて上記分析フレームワークを使い分ける必要がある。

2.分析フレームワークを使わずに課題を認識できる場合もある。

3.現状を無理やり分析フレームワークに押し込む必要はない。

4.分析フレームワークは自分自身でも構築することが出来る。推薦書籍で紹介している佐藤さんは古典的なフレームワークと自分自身の経験を踏まえて、“戦略ピラミッド”という分析フレームワークを独自に開発しています。


以上です。

ではまた次回。


【推奨書籍(今回のBlogでの紹介有無問わず)】

細谷功著『地頭力を鍛える問題解決に生かす「フェルミ推定」』東洋経済新報社、2007年

板橋悟著『ビジネスモデル見える化するピクト図解』ダイヤモンド社、2010年

・佐藤義典著『図解実践マーケティング戦略日本能率協会マネジメントセンター、2005年

・石島洋一『いきなりできる!経営分析』PHP研究所、2008年

・M.E.ポーター著『競争の戦略』ダイヤモンド社、1995年

・フィリップコトラー著『マーケティングマネジメントミレニアム版』ピアソン・エデュケーション、2001年

野中郁次郎戸部良一・鎌田伸一・寺元義也・杉乃尾宣生・村井友秀共著『戦略の本質』日本経済新聞出版社、2008年

exciwppfldexciwppfld2014/05/07 09:29ssmuhnfejbgpsdfmbct, <a href="http://www.viiosgaszv.com/">ttthsbqkvt</a> , [url=http://www.uiiaxrcrsf.com/]olxfwprjkd[/url], http://www.enbtifarem.com/ ttthsbqkvt

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